Lyderystės aklavietė: kodėl vadovai ignoruoja krizių planavimą ir ką su tuo daryti

Ieva Naujalytė, „Adverum“ vadovaujančioji partnerė

Šiandieniniame sparčiai kintančiame pasaulyje didžiausią žalą daro krizė, kurios nematome artėjant. Vis dėlto daugelis vadovų vis dar gyvena iliuzijomis, tikėdami, kad jų komanda sugebės improvizuoti ir atlaikyti bet kokią audrą. Tačiau, kai pasitikėjimas trapus, o reputacija gali subyrėti per kelias minutes, pasirengimas krizei nebėra pasirinkimas – tai veikiau esminė tikrosios lyderystės norma.

Nors nuolat girdime apie kibernetines atakas, tiekimo grandinių sutrikimus ar socialinės žiniasklaidos skandalus, daugelis lyderių į krizių planavimą žiūri kaip į antraeilį dalyką. „PwC Global Crisis and Resilience Survey“ duomenimis, 95 proc. vadovų pripažįsta, kad jų krizių valdymas tobulintinas, tačiau mažiau nei 40 proc. turi reguliariai tikrinamą planą. Šioje spragoje ir prarandama reputacija.
Kuo išsiskiria sėkmingiausiai po krizių atsigaunančios organizacijos? Ne savo išteklių gausa, o būtent gebėjimu išmokti jaustis nepatogiai ir valdyti neaiškumą dar prieš tai, kai krizė tampa neišvengiama.

Kas stabdo ruošimąsi krizėms
Pirmoji tarp dažniausiai pasitaikančių priežasčių, kodėl vadovai vengia krizės planavimo – pernelyg didelis optimizmas. Mąstymas, kad „mums tai nenutiks“, sukuria klaidingą saugumo jausmą ir didina pažeidžiamumą. Taip pat rizikingas sprendimas deleguoti atsakomybes – krizių planavimą perkelti žemesniems skyriams, užuot laikant jį aukščiausios vadovybės prioritetu. Galiausiai neretai vietoje disciplinos pasirenkama improvizacija. Tai yra tikima, kad viskas susitvarkys savaime, neįvertinant, kaip greitai įvykiai gali eskaluotis ir kiek tikslumo reikia pačiomis pirmosiomis valandomis.

Toks požiūris neišvengiamai veda prie vėlavimų, sumaišties ir suinteresuotųjų šalių pasitikėjimo praradimo. Tiesioginės krizės išlaidos dažnai būna niekis, palyginti su ilgalaikiu prekių ženklo ir rinkos vertės smukimu.

Didelės įmonės susiduria vidutiniškai su penkiomis reikšmingomis krizėmis per penkerius metus, o statiški metiniai planai nebėra veiksmingi. Štai kodėl organizacijų vadovai turėtų pereiti prie dinamiškesnio, nuolatinio pasirengimo krizėms.

Išskirtiniai sėkmingų lyderių bruožai
Užuot vengusios sutrikimų, atsparios organizacijos įvaldo atsparumą jiems iš anksto. Ar šiuo klausimu esate geras lyderis ir subūrėte komandą, gebančią efektyviai reaguoti į krizes, parodo keli įmonėje vyraujantys aspektai.

Pirmiausia, praktika realiose situacijose – reguliariai vadovų lygmeniu organizuojamos simuliacijos ir pratybos, ugdančios gebėjimą reaguoti greitai ir aiškiai. Ko gero, taip pat skatinate visų skyrių atsakomybę – juk pasirengimas krizinėms situacijoms apima ne tik atitiktį ar ryšius su visuomene, bet ir veiklos operacijas, teisę, žmogiškuosius išteklius. Savo ruožtu turbūt vadovaujate ryžtingai – krizės metu stiprinant pasitikėjimą organizacija vadovui svarbu būti matomam, atviram ir empatiškam. Taip pat greičiausiai investuojate į ankstyvojo perspėjimo sistemas – stebėjimo realiuoju laiku įrankiai padeda laiku aptikti sutrikimus ir užtikrinti, kad kiekvienas žinotų savo vaidmenį.

Šie įpročiai padeda organizacijoms veikti pagal „surepetuotus“ ir lanksčius planus, o tai lemia greitesnį atsigavimą, mažesnius finansinius nuostolius ir išlaikytą suinteresuotųjų šalių pasitikėjimą. Skaičiuojama, kad įmonės, sugebančios mobilizuoti krizės reagavimą per pirmąsias 24 valandas, turi 2,5 karto didesnę tikimybę išsaugoti savo rinkos vertę.

Trys žingsniai atsparios organizacijos link
Taigi norėdami paversti proaktyvų pasirengimą krizėms konkurencingu pranašumu, pradėkite nuo pamatų – integruokite atsparumo kūrimą į lyderystės strategiją. Tegul pasirengimas mažoms ir didelėms krizėms atsiranda valdybos ir vadovų susirinkimų darbotvarkėse. Derėtų nepamiršti nuolatos vertinti galimas rizikas, praktikuotis jas suvaldyti ir atnaujinti krizių planus.

Sustyguokite visos komandos „mechanizmo“ veikimą – pasirūpinkite mokymais, simuliacinėmis treniruotėmis visų be išimties padalinių vadovams. Ekstremalioje situacijoje kiekvienas tiksliai žinos, ką daryti, ir gebės veikti netgi jausdamas spaudimą.
Puoselėkite pasirengimo kultūrą: atvirai kalbėdami apie nemalonias rizikas, demonstruodami operatyvumą ir situacijos aiškumą jau vadovybės lygmeniu. Taip pat skatindami aplinką, kurioje visi darbuotojai yra įgalinti iš anksto pranešti apie problemas, o įveiktos krizės peržiūrimos, nes tik taip galima įtvirtinti įgytas pamokas.

Galiausiai verta nuolat sau priminti, kad krizių lyderystė kuriama ne nelaimės akimirką, o kasdieniais įpročiais, skaidriais lūkesčiais ir kruopščia praktika. Mano supratimu, būdami pasiruošę net pačioms nemaloniausioms situacijoms, ne tik galime atlaikyti didžiausias audras, bet ir sustiprinti savo prekių ženklus, įgyti daugiau pasitikėjimo rinkoje ir paruošti savo organizacijas tam, kas laukia ateityje.